Новогодняя скидка -15% на все комплексные программы обучения. Только до 30 декабря!
Институт
современного
менеджмента
Написать нам:
Есть вопросы? Звоните!
Menu
Управление проектами. Как понять, что компании нужен проект по улучшению?
Сегодня познакомим вас с технологией управления проектами улучшений.
- Разработаем карточку проекта улучшения по одному из направлений деятельности многих компании (в следующем посту)
- Определим, детализируем и решим проблемы.
- Узнаете, как разрабатывать мероприятия, оценивать их эффективность и осуществлять мониторинг достижения результатов.
На практике при обучении, как правило, прорабатывают структуру, логику, дизайн презентации проекта участника (или учебного проекта).
Принципы Лин предполагают создание непрерывного потока там, где это возможно, поскольку непрерывный поток или его еще называют «поток в одно изделие» наиболее выгодный с точки зрения времени прохождения продукта через процесс, потому что исключены потери перемещения, запасы между операциями, исключено перепроизводство Выталкивающее производство – это производство продукта партиями без учета потребностей внешнего и внутреннего потребителя.
В выталкивающем производстве продукт обрабатывается партиями и лежит в запасах между операциями в ожидании накопления партии и передачи на следующий этап обработки.
Что такое проект по улучшениям?
Проект по улучшениям - командная, целенаправленная работа по решению бизнес-задачи.
Есть 5 признаков проекта улучшений:
1) Вы улучшаете процесс;
2) Процесс повторяющийся;
3) Процесс кроссфункциональный, т.е. протекает через несколько подразделений;
4) У вас нет готового решения;
5) В идеале не требует значительных финансовых вложений.
Как понять, что компании нужен проект по улучшению?
Обратите внимание на ваши итоговые показатели в компании за год: по объёмам выпуска продукции, по качеству, по срокам изготовления, по себестоимости продукции и трудозатратам, также оценить коэффициент использования оборудования, количество внеплановых простоев.
Сравните, что вы планировали с тем, что получили в итоге. Если есть отклонение, то это уже повод для рассмотрения возможности запуска проекта. Оцените целевые показатели компании на этот год и имеющиеся ресурсы.
Например, в одной компании идея запуска проекта улучшения возникла как раз из-за противоречия: целевой показатель на предстоящий год по объему выпуска продукции увеличился и не на мало, как на среднем проекте, а имеющиеся мощности, уже были загружены на 100%. Соответственно была поставлена задача повысить производительность имеющимися ресурсами.
Вот, пожалуйста, это тоже одно из направлений для запуска проекта улучшений.
Как обосновать руководству необходимость проекта улучшений?
Как правило руководители, топ-менеджеры, собственники компании разговаривают на языке цифр.
Для того чтобы убедить ваше руководство в необходимости запуска проекта улучшений нужно проанализировать существующие показатели по тому направлению, которые вы считаете необходимо улучшать, а также описать проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в этом направлении и оцифровать их.
Например, если перед вами стоит остро вопрос по качеству вашей продукции. Если у вас есть статистика по видам продукции за прошедший год, сравните данные с целевыми показателями по качеству за этот период и посмотрите, насколько составляет отклонение от плановой цифры от факта, просчитайте затраты, которые вы несете при доработке дефектов.
Проект = фокус внимания
По результатам стратегической сессии или просто ваших мыслей о том, что делать в компании в 2023 году, советуем все переводить в ПРОЕКТ.
Если это действительно приведет к успеху вашу компанию, то эти действия не должны быть одними из 100 дел на неделю (а их столько у руководителей разных уровней), к нему нельзя относиться как к операционке.
Он должен иметь свой алгоритм, своего ответственного, свою команду и свои совещания…
Тогда:
1. Ваши шансы на успех сильно вырастут
2. Сроки достижения целей сильно сократятся
Если размер вашей компании позволяет, то постарайтесь чтобы ответственным за достижение результатов был ни учредитель и ни директор, но один из ТОПов. Этим людям легко «с собой» договориться и ничего не сделать, некому)))
Алгоритм движения проекта:
1. Определите ответственного
2. Определите команду
3. Напишите, что сейчас не устраивает своими словами
4. Соберите цифровые данные по этому поводу. Желательно объективные цифры.
5. Цель/цели проекта! Удивитесь, но они только здесь появляются. Тоже в цифрах все.
6. «Заплатки». Нужны если проект нужен был еще вчера и уже в е сгорело. Это то, что мы сделаем пока не наладим систему.
7. Список дел с датами и ответственными.
8. Результаты и следующие шаги.
Встречи раз в неделю проводить по проектам.
Комплексные проекты ПРОВОДЯТСЯ, в том числе и по корпоративной культуре и стратегии. Видим свою миссию в том, чтобы делать бизнес наших клиентов эффективнее, человечнее и красивее.
Диагностика этического аспекта корпоративной культуры. Из практики таких проектов помощь производственным компаниям оперативно, качественно и с относительно небольшими затратами оценить знание и понимание сотрудниками принципов и инструментов корпоративной этики.
Пример проекта
Запрос клиента: необходимо оценить эффективность существующих этических инструментов и наметить долгосрочный план развития корпоративной культуры. Задача бывает усложняется из практики сжатыми сроками и большим количеством филиалов в разных регионах.
Что было сделано:
1. Разработан авторский дизайн экспресс-исследования, позволивший решить задачу быстро, недорого и эффективно.
2. Создан набор инструментов:
анкета, мини-опросники, уникальную структуру фокус-групп, модель компетенций этического специалиста и оценочную процедуру под неё.
Задача была решена менее чем за 3 месяца. Над проектом работала усиленная рабочая группа из 10 человек.
Если кого заинтересовала пишите в коментах можно сделать отдельный пост по результатам коробочных проектов. Даже проходит Всероссийский конкурс «Лучшее Корпоративное Медиа» в номинации «Корпоративная книга».
Например, в 2018 году Белая книга Норникеля признана победителем в этом конкурсе. Отличное Практическое пособие было разработано для руководителей о ценностях Норникеля и практиках управления по ценностям.
Анализ движения основных средств позволяет получать данные об изменениях в структуре активов, о тенденциях, которые проявляются на предприятии (есть ли факты выбытия основных средств, обновляются ли основные средства). Движение основных средств можно анализировать разными способами. Один из самых простых способов анализа — рассчитать коэффициенты. Какие коэффициенты рассчитывать и как это сделать — пишите кого заинтересовала тема составим вам нашу шпаргалку.
Многие предприятия из практики диагностики предприятий сталкиваются с проблемой, когда важные бизнес-процессы описаны множеством запутанной и объемной документации, представленной в различных форматах и разбросанной по разным направлениям сети. Часть этой информации не актуальна, либо вообще не документирована отсутствие визуализации и содержание только в голове соответствующих специалистов.
Фазы операционных проектов
Во внедрении операционных проектов есть некоторая логика, придерживаясь которой вы сможете четко поставить цель и отслеживать продвижение к ней.
Часто видим некоторый firefighting - т.е. стремление команд операционных улучшений стараться бороться “за все хорошее против всего плохого”, но все-таки предпочитаю навязывать последовательный подход.
Фазы операционных проектов, такие как диагностика, внедрение, поддержка и периодический аудит, играют важную роль в достижении поставленных целей. На каждой фазе мы уделяем необходимое внимание и ресурсы, чтобы обеспечить успешную реализацию проекта. Собственно, меняются на каждой фазе и требования к консультантам и набору навыков производства.
Пред-диагностика
Очень часто проект начинается с визита или пред-диагностики. Нужно понять, сколько ресурсов понадобится, чтобы оценить все предприятия, понять примерные приоритеты и гипотезы.
Подготовка к запуску проекта
● Подготовительный этап перед запуском проекта: что надо знать и сделать перед стартом проекта.
● Какое направление деятельности в компании выбрать для реализации проекта, что улучшаем? Есть ли ТЗ заказчика?
● Определение и классификация потерь в работе офисных и производственных подразделений.
● Инструменты анализа для выбора приоритетного направления для улучшения.
Часто делают ее в следующем виде:
· Оффлайн (визит 1-2 консультантов на 3-5 дней с опросом персонала, анализом данных)
· Онлайн (серия онлайн интервью с менеджментом)
● Определение команды проекта и разработка карточки проекта (тема, проблемы, цели, задачи, границы, риски, сроки).
● Сбор данных по проекту – тактика и особенности.
На этой стадии важно определиться с примерным размером приза и убедиться, что у всех заинтересованных сторон есть ясное понимание того, что нужно достичь и какие ресурсы потребуются для этого. Для консультантов также важно понять, сколько и какой командой готов вложиться клиент и договориться о принципах совместной работы.
Диагностика
На фазе диагностики проводится анализ текущего состояния проекта, выявляется проблемы и определяются цели. Проводится анализ технических и организационных аспектов проекта, а также анализ конкурентной среды и требований клиента. На основе анализа определяется, какие проблемы существуют в проекте и какие цели нужно достичь.
После этого разрабатывается план действий, который поможет достичь поставленных целей. План включает в себя определение ресурсов, необходимых для внедрения изменений, а также сроки и ответственных за реализацию задач. Уделяется особое внимание планированию, чтобы обеспечить эффективное использование ресурсов и соблюдение сроков.
На этом этапе обязательно нужно сказать:
· Почему мы так считаем (анализы и логика). Анализ данных: определяем на чем сконцентрироваться. Линейка инструментов поиска корневой причины проблем и потерь.
· Разработка мероприятий по улучшению: линейка инструментов, разбор шаблона реализации плана-графика мероприятий.
· Что лежит близко, а что далеко (приоритизация)? За что хвататься раньше, а за что позже?
· Какой план по реализации? Сколько нужно ресурсов и какой квалификации, чтобы достичь целей.
· Разработка мероприятий по улучшению: линейка инструментов, разбор шаблона реализации плана-графика мероприятий. Защита проекта перед стейкхолдерами.
· Защита проекта перед стейкхолдерами.
- Определяем стейкхолдеров – заинтересованных лиц в реализации проекта.
- Формулируем главное полезное действие презентации – отвечаем на вопрос, зачем?
- Разработка структуры презентации по формуле проблема-решение-результат.
- Фокусы внимания: что «подсветить» в презентации.
- Стиль подачи материала.
- Планирование тайминга защиты.
С чего начать проект?
Какие ресурсы нужны для успешного запуска проекта?
В первую очередь для успешного запуска проекта нужны сотрудники и время.
Это рабочая группа из 7 сотрудников исходя из среднего предприятия. 7 -оптимальное количество участников проектной команды проекта улучшений.
Важно определить сразу кто из специалистов нужен для реализации проекта.
Рекомендуем подключать к проекту экономиста, который поможет рассчитать экономический эффект.
При необходимости автоматизации работ, сокращении рутинной работы у офисных сотрудников, возможно потребуется помощь ИТ-специалиста или инженера по автоматизации.
Главное, чтобы в команду вошли компетентные специалисты из всех подразделений, через которые протекает улучшаемый процесс.
Попробуйте включить в состав участников молодого специалиста, недавно принятого в коллектив, инициативного и активно задающего вопросы “Почему”, “А зачем?”. Такой подход позволит выйти из коридора стереотипного мышления, посмотреть на процесс другими глазами, найти свежие решения. Его можно после обучения использовать в качестве тренера.
Немаловажной является карта целей проекта - т.е. утвержденные и согласованные цели для проекта, которые стоят в мотивации и у менеджеров предприятия, и у команды проекта (уже писали про нее в старых постах).
Внедрение
Кто будет реализовывать проект?
Всё зависит от тех задач, которые стоят перед проектом.
Например, если в стратегию вашей компании входят развитие бережливых технологий, обучение сотрудников и достижения устойчивого навыка применения бережливых технологий в своей ежедневной деятельности, тогда формируются команда внутри предприятия и в эту команду обязательно включается эксперт по бережливым технологиям.
Какие существуют этапы и какая очередность реализации проекта?
Всего существует пять этапов проекта.
Первый этап “Определение”, выбираем тему проекта, формализуем старт проекта, и оформляем паспорт.
После того, как план утвержден, переходят к следующей фазе - внедрению изменений. На этой фазе внедряют изменения, которые были определены на предыдущей фазе. Проводят необходимые изменения в работе проекта, а также обучение персонала новым процедурам (чек-листам, СОК, стандартам и методам работы). Уделяют особое внимание обучению персонала, чтобы обеспечить гладкое внедрение изменений и минимизировать риски возникновения проблем.
На этой фазе команда консультантов и менеджеров должна сосредоточиться на реализации рекомендаций и решений, разработанных в диагностике (обычно тут уже есть список из инициатив, но, как правило, их не хватает, в ходе внедрения они начинают видоизменяться и преобразовываться, дробиться и сливаться, отменяться). Тут приходится делать дополнительные анализы, отслеживать ход инициатив.
В этот момент обычно производство понимает, что что-то реально происходит на предприятии и начинает сопротивляться (” мы это уже делали”, “это не сработает” и прочие разговоры, которые мы так любим). Так что на этом этапе критически важны “паровозы” - сильные лидеры с высокой энергией, которые будут двигать изменения вперед.
Вот несколько шагов, которые команда консультантов должна выполнить на фазе внедрения операционных проектов:
1. Детализация плана внедрения:
Команда консультантов должна разработать план внедрения, который охватывает все необходимые шаги для успешного завершения проекта. Это включает в себя установление сроков, определение ответственных лиц и оценку затрат.
2. Управление изменениями:
На втором этапе, он называется “Сбор данных”, собираем данные по процессу, выполняем картирование потока создания ценности, находим узкие места в потоке, проблемные операции. Далее прицельно изучаем эти операции, выполняем хронометраж (как правило, видеохронометраж), составляем диаграмму спагетти, диаграмму операции и так далее. То есть уже применяем точные инструменты для исследования, как раз узких мест, изучаем внутренние нормативные документы, которые распространяются на данный процесс, собираем статистику.
Внедрение новых процессов и систем может привести к сопротивлению со стороны сотрудников, поэтому команда консультантов должна проводить эффективную работу по управлению изменениями. Это может включать обучение сотрудников новым процессам, обеспечение поддержки и помощи в переходном периоде, а также мониторинг эффективности новых процессов. Этот пункт в целом требует отдельного рассказа (тут и “модель влияния” и “forming, storming and performing”- про управление изменениями есть книги, методики и процессы).
3. Контроль и оценка результатов:
На третьем этапе (“Анализ”) проводим анализ собранных данных, выявляем операции, которые необходимо улучшить в первую очередь, определяем ключевые проблемы и их причины, разрабатываем мероприятия по устранению причин/проблем и расшивки узких мест. В процессе этой работы формируем план-график реализации мероприятий.
План мероприятий (проекта) по достижению целевого состояния является основным инструментом интеграции участников.
После защиты плана-графика (КПГ) мероприятий переходим на четвёртый этап
4. “Совершенствование”: строим карту потока создания ценности будущего состояния, то есть как будет выглядеть наш процесс после реализации мероприятий план-графика. Затем проводим защиту проекта перед внутренним заказчиком и стейкхолдерами проекта. К этому моменту в паспорт проекта мы уже включили расчёт экономического эффекта, потому что понимаем, какие мероприятия и ресурсы нужны для их реализации, соответственно, что мы получим на выходе. Дальше мы выполняем мероприятия и мониторим их результаты и эффективность.
Команда консультантов должна проводить регулярные проверки и оценки результатов внедрения, чтобы убедиться, что все рекомендации были успешно реализованы и принесли ожидаемый результат. Если есть необходимость, то корректировать план внедрения. Четкость в достижении целей, в статусе работ - тут, как правило идет непрекращающаяся борьба между “Что конкретно сделано в инициативе и будет сделано на следующей неделе?” и “Ну.. мы заявку отправили, они нам не ответили, так что сроки просрочены”.
Мониторинг выполнения мероприятий и анализ достижения целей проекта. Подведение итогов работы проектной команды.
Этот этап, как правило заканчивается финальным совещанием, на котором показываются реальные результаты и оценка проекта.
По завершении этапа команда консультантов должна провести окончательную оценку проекта, чтобы убедиться, что все рекомендации были успешно реализованы и принесли ожидаемый результат. Кроме того, команда должна провести сессию закрытия проекта и передачу полученных знаний и информации о проекте внутрь компании, что бы сотрудники компании могли продолжать использовать опыт и знания, полученные в результате работы над проектом.
5. На пятом этапе (“Контроль”) подводится итоги проекта и разрабатывается система мониторинга улучшенного процесса. УлучшенныЙ процесс не бросается, а предлагается система сбора и оценки данных - ключевых метрик по процессу. Определяется какие метрики, как, с какой периодичностью, кто и когда собирает и анализирует и, что делаем, если выявляются отклонения.
Где найти время на реализацию проекта?
По статистике на реализацию проекта у сотрудников участников проектной команды уходит порядка 20% рабочего времени.
Поэтому прежде, чем стартовать, необходимо проанализировать загрузку участников проектной команды в других проектах. Это могут быть проекты по улучшению, ПРОЕКТЫ по внедрению новых технологий, автоматизации и тому подобное. То есть обязательно нужно иметь перед собой чёткую картину загрузки сотрудников по другим проектам от старта до финиша и понимание активных фаз проекта.
Это как правило ключевой момент, на который необходимо обратить внимание, если грамотно спланировать время УЧАСТИЯ сотрудников в других проектах, то время на реализацию проекта улучшения можно найти или как альтернатива - рассмотреть другие варианты реализации проекта - аренду навыка эксперта, например.
Что предпринять, чтобы закрепить результат проекта, чтобы улучшенный процесс не откатился назад, когда участники проекта переключатся на другой проект или вернуться в операционную деятельность.
Разрабатывать систему мониторинга показателей по улучшенному процессу более того действия по реагированию на отклонение показателя. Рекомендуем в компании организовывать систему информационных центров, а также чётко закреплять ответственность за сбор и анализ метрик по процессу.
Поддержка
После этого наступает фаза поддержки (сопровождение), на которой идет обеспечивание стабильности и эффективности работы проекта. Если возникают какие-либо проблемы, то незамедлительно идет реагирование на них и внесение корректировки в работу проекта.
Как правило, на этом этапе команда проекта резко сокращается, так как ответственность переходит в руки производства. Тут вылезают, обычно, все недопонимания и недообученности сотрудников (все, что казалось легко и понятно с присутствием консультантов теперь кажется трудным, когда приходится делать это в одиночку).
Консультанты превращаются в аудиторов (немного меняется их роль из помощников - внедрятелей) чтобы убедиться, что инициативы продолжают работать эффективно и соответствуют поставленным целям. Если необходимо, вносятся корректировки в работу проекта, чтобы обеспечить его эффективность и успешность. Также уделяется особое внимание коммуникации с заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить их участие в проекте и удовлетворить их потребности. (т.е. проверяют удовлетворенность заказчика результатами).
Оставьте заявку
на бесплатную консультацию:
95% наших учеников окупают свое обучение еще до его окончания
Оставить заявку на консультацию
Мы отправим бонусы и свяжемся
с Вами для консультации
